México, D. F., 6 de agosto de 2008.

SERGIO SARMIENTO: Hola amigos, qué tal, sean ustedes bienvenidos a La Entrevista. Hoy se encuentra con nosotros Sir Martin Sorrell, él es Presidente Internacional de WPP, el mayor consorcio, el mayor grupo de publicidad y comunicación corporativa en todo el mundo. Estamos viviendo tiempos de cambio y estos tiempos de cambio se están registrando no solamente en la economía normal, se están manifestando particularmente en el mundo de las comunicaciones. Esto es algo que conocen muy bien en WPP, este es el mayor consorcio de comunicación, de mercadeo, el mayor consorcio de publicidad, relaciones públicas, en todo el mundo. Sir Martin Sorrell trabajó en un principio en la empresa Sachy and Sachy, posteriormente fundó WPP, que con el paso del tiempo se ha convertido en este gran conglomerado que tiene empresas en virtualmente todo el mundo, incluido nuestro país. Él se encuentra brevemente en México, yo quiero agradecerle que haya aceptado esta entrevista especial. Como solemos hacerlo en caso de personajes extranjeros, la entrevista la haremos en idioma inglés, para que usted pueda escuchar directamente las palabras de este personaje tan importante y ofreceremos por supuesto la traducción española en subtítulos.

          Sir Martin Sorrell, gracias por estar en La Entrevista.

MARTIN SORRELL: Es un placer, Sergio.

SERGIO SARMIENTO: Hemos visto grandes cambios en el mundo de las comunicaciones y la publicidad. ¿Están cambiando las reglas básicas o sólo es cuestión de globalización y tamaño?

MARTIN SORRELL: Pues creemos, bien o mal, que pasan tres cosas. Usted mencionó una, la globalización, esa fea palabra, creo que Theodore Levitt la inventó en 1983 pero en otro sentido.

SERGIO SARMIENTO: Será fea, pero está ocurriendo.

MARTIN SORRELL: Hay una expansión en todo el mundo, así que las grandes multinacionales están buscando mercados de crecimiento y esto es impulsado por la concentración de población. WPP tiene un 25 por ciento de sus negocios en Asia, Latinoamérica, África, el Medio Oriente y Europa Central y Oriental. Queremos un tercio de nuestros negocios ahí, hay 37 por ciento de nuestros negocios en América y 37 por ciento en Europa Occidental. Queremos un tercio, un tercio y un tercio. Me motivan principalmente las concentraciones de población. Dos tercios de la población del mundo, por ejemplo, estarán en Asia en 2040, eso en primera. En segunda, los servicios de mercado, que son servicios de publicidad no tradicional, como relaciones públicas, investigación de mercado, marcación e identidad, comunicación de sanidad y lo digital son cada vez más importantes, primero, porque el costo de las televisoras gratuitas con respecto a CPM sigue acelerándose más rápido.

SERGIO SARMIENTO: ¿Qué es CPM?

MARTIN SORRELL: Costo por mil, el costo por llegar a mil espectadores se acelera más rápido que la inflación bruta y, en segunda, la fragmentación de los nuevos medios, como la Internet, la telefonía celular y el aumento de oportunidades de nuevo contenido, como el video, dan a nuestros clientes alternativas. Queremos dos tercios de nuestro negocio, en vez del 55 por ciento, en esas áreas no tradicionales. Y el tercer fenómeno que creemos ver es el crecimiento del mercado cuantitativo. El mercado digital, que ahora es un 25 por ciento de nuestro negocio, 25 por ciento de nuestras ganancias de 12 mil millones de dólares, el año pasado vinieron de la tecnología digital.

SERGIO SARMIENTO: ¿Con digital se refiere a Internet?

MARTIN SORRELL: Básicamente Internet, telefonía celular. Vemos el crecimiento de esos dos medios en particular. Esos crecimientos son más mensurables que los medios tradicionales. La segunda área es la investigación de mercado. Esos negocios son como un tercio de nuestro negocio, queremos que sea la mitad. Si estamos aquí en cinco años esperaría que WPP fuera más asiático, más latinoamericano, más africano y del Medio Oriente, más de Europa Central y Oriental, más fuera de la publicidad tradicional y más mensurable.

SERGIO SARMIENTO: ¿Los mensajes pueden ser globales, se puede diseñar una estrategia de campaña y transmitirla por todo el mundo?

MARTIN SORRELL: Sí, y hago referencia al artículo de Theodore Levitt, mi profesor de Harvard en Administración, de 1983. Su tesis, él mismo dijo antes de morir, hace unos años, que se excedió, que lo hizo más extremo. Pero su tesis decía que los consumidores consumían todo del mismo modo en todo el mundo. Encontramos que un 15 por ciento de nuestro negocio es global en ese sentido y en el que usted mencionó, y ejecuta campañas mundiales, del mismo modo o de un modo similar en todo el mundo. Creemos que el consumidor tal vez se interesa más por las diferencias que por las similitudes. El otro 85 por ciento lidia con situaciones en las que las diferencias individuales son más importantes.

SERGIO SARMIENTO: Ustedes también realizan servicios no tradicionales. Mencionó las relaciones públicas, la comunicación política, ¿Cómo manejan esto?

MARTIN SORRELL: El 10 por ciento de nuestro negocio es de relaciones públicas, se está volviendo más importante, muy curiosamente creo que por dos razones: En primer lugar el sondeo como técnica. Normalmente, el sondeo político se ha expandido a situaciones comerciales. Las principales empresas, ya sea nacionales, regionales, multinacionales, definen asuntos con base en resultados estadísticos de los sondeos y desarrollan programas con base en sondeos. Está ha impulsado los negocios de relaciones públicas. La otra cosa que los ha impulsado es Internet. Lo interesante es el crecimiento de las redes sociales, sitios como My Space, Facebook, Flicker, Second Life, sea lo que sea, son sitios donde la gente se comunica de un modo editorial. En vez de escribirse cartas, se comunican enviándose mensajes por este medio. Lo que esto enfatiza es la importancia de la publicidad editorial. Si lo hiciera decir algo bueno de WPP en este programa la gente lo creería más que si pago un anuncio en TV Azteca para las pausas del programa. La publicidad editorial es muy potente y poderosa. Lo interesante es cuando la gente trata de monetizar, es decir, que quiere ganar dinero con estos sitios, suele fracasar. Por ejemplo, Mark Zuckerberg, que creó Facebook, quizá uno de los fenómenos más interesantes en el fenómeno de las redes sociales. Cuando intentó comercializar el sitio a través del servicio de Beacon que estableció para los usuarios de Facebook, se rebelaron durante un tiempo y tuvo que incluir una función upload. Lo que vemos es que este es un medio más bien simple, y los intentos por comercializarlo de las formas tradicionales, con medios de publicidad o como sea, no necesariamente tienen éxito.

SERGIO SARMIENTO: WPP ha tenido un crecimiento notable.

MARTIN SORRELL: Hemos tenido altibajos.

SERGIO SARMIENTO: Pero las consecuencias, los resultados son sorprendentes. En muy poco tiempo, de no tener nada, se volvió la mayor empresa en su campo en el mundo. ¿Cuál fue la ventaja, cuál fue la diferencia entre WPP y la competencia?

MARTIN SORRELL: No sé si hubo una ventaja, eso aún está por verse. Si me pregunta por qué quiero que se distinga WPP, creo que hay dos comunidades que creemos atraer: La primera, evidentemente, nuestros clientes. Yo quisiera la reacción ‘pavloviana’ de cualquier cliente que considerara expandir sus actividades de publicidad y servicios de mercado, o iniciarlas, de ir a una de nuestras empresas, ya fuera JWT, Ogilvy, Grey, Y&R, Burson, Hill & Kowlton, Millward Brown o Landor, o la que fuera. Esta es una comunidad. La segunda comunidad que quisiéramos que respondiera de modo similar, son los jóvenes egresados de escuelas de arte o diseño de las universidades, quizá de laboratorios de software, de laboratorios de ingeniería, que si quisieran un empleo, un puesto en nuestra industria pensaran automáticamente en nosotros, y la gente que pensara en un cambio de ruta, por así decirlo en cuanto a la competencia, siempre pensara en nuestras empresas. La idea sería garantizar que la empresa y sus empresas fuera adonde acudieran los clientes o la gente cuando pensara en servicios de publicidad y mercado. Es difícil lograrlo, creo que nuestra mayor competencia es Omnicom, la más dura que vemos, por ejemplo, en los mercados desarrollados, en particular en Estados Unidos y quizá en algunos de los mercados de Europa Occidental. Nuestro liderazgo en los mercados en desarrollo creo que es una de nuestras ventajas. Dudo en usar el término “en desarrollo” porque creo que es algo degradante, pero su crecimiento es más rápido que el de la pobre Europa Occidental, presenta cuestiones de estructura social fundamentales. Una de las ventajas es que tenemos un negocio muy poderoso, con una ventaja de tres a uno sobre la competencia en esos mercados de más rápido crecimiento. Otra es nuestra oferta digital, el 25 por ciento de nuestra empresa, y también es muy poderosa. La tercera creo que es que integramos nuestras ofertas, no tan efectivamente como yo quisiera, pero sí más que muchas de la competencia, y tenemos capacidades globales directas que ellos no. Tenemos algunas ventajas competitivas, tenemos ventajas y cosas que nos distinguen, pero no basta, y espero que en cinco o diez años sigamos siendo importantes.

SERGIO SARMIENTO: ¿La telefonía celular es el futuro de las comunicaciones?

MARTIN SORRELL: Yo no diría que es el futuro, todo el mundo se emociona mucho con un medio. Cuando nació la televisión, hace unos 50 años, decían que los periódicos desaparecerían, y no fue así. Creo que el teléfono celular será un aparato muy fuerte, y particularmente fuerte en países como México, donde hay 60 millones de usuarios o suscriptores, en una población de más de 100 millones. Si vemos los datos en China son muy alentadores. Hay 400 millones de suscriptores en una red de celulares de China. Un operador de teléfono celular tiene uno y un tercio de veces la población de Estados Unidos en su red. Creo que hay 200 millones de suscriptores en la India, según los pronósticos serán 500 millones para 2010. Lo que ocurre en esos países, incluyendo a México, es que el celular es el medio económico de acceso a Internet, que supera por mucho el desarrollo que vimos en los mercados desarrollados o maduros, históricamente. En esos mercados fue primero la PC, luego el celular. Lo que vemos en China, India, México, Brasil, Rusia, es que en estos mercados el celular está empezando a prosperar mucho de una manera muy efectiva. No será “el medio”, pero sí será un medio muy poderoso. Justo antes de venir al estudio tuve una plática con dos de nuestros clientes en el área de servicios financieros en México y Latinoamérica, hablábamos de la falta de tracción que hemos visto en la telefonía celular, y creo que es porque a los operadores les parece muy difícil, al competir entre ellos, unirse para crear una pauta que atraiga a nuestros clientes. Estamos trabajando mucho en esto en Europa y en América, y creo que se va a lograr. Tal vez necesite una fuerza externa, como Google con su sistema androide, y un teléfono, para estimular a los operadores de celulares o a los fabricantes de teléfonos, pero creo que sí sucederá, será controlado por buscador por celular, será controlado por video y publicidad, y creo que veremos esto en un futuro cercano, o eso espero.

SERGIO SARMIENTO: ¿Qué futuro le augura a la televisión gratuita, hay futuro para ella?

MARTIN SORRELL: Sí, la gente dice que la televisión gratuita está en riesgo y que no sobrevivirá, pero son sólo estadísticas. Cuando me gradué de administración de empresas, hace 40 años, dudo en decir 40 años, 40 aniversario, demasiado tiempo para recordarlo…

SERGIO SARMIENTO: Se ve mucho más joven.

MARTIN SORRELL: Es el maquillaje. Pero cuando me gradué en Estados Unidos las películas en horario estelar en Estados Unidos eran más del 90 por ciento, hoy son aproximadamente un tercio. Si anunciáramos un producto en el mercado, y nuestra cuota de mercado pasara de un 90 por ciento a un tercio, de algún modo nos perturbaría. Creo que esa erosión seguirá, la gente claramente ve menos televisión por cadenas, curiosamente, ven más televisión de paga, más televisión por cable y en ciertos casos por satélite. Evidentemente pasan más tiempo en Internet y usando teléfonos celulares. El balance cambiará, pero no creo que desaparezca. Seremos testigos de quizás la publicidad más fuerte por televisión gratuita a partir del 8 de agosto en Beijing, por unas semanas. Serán unos juegos olímpicos maravillosos, un maravilloso evento deportivo con reflejos políticos, sociales y económicos significativos, pero marca la madurez por segunda vez, porque hace 200 años China, junto con la India, dominaba el 40 por ciento de la buena manufactura del mundo, lo que vuelve a ocurrir o volverá a ocurrir muy pronto. Pero la televisión en vivo, me pongo a pensar cuál será la audiencia mundial de los juegos olímpicos, sabemos que en China serán 1.3 mil millones de personas y tal vez haya más gente en China de la que pensamos, tal vez 1.5 mil millones, así que será una audiencia en vivo masiva que elevará la importancia de la televisión gratuita. Esos eventos seguirán siendo muy importantes, el SuperBowl, el Mundial en Sudáfrica en 2010, atraerán audiencias de 400 millones, 500 millones. No se pueden atraer esas audiencias en una Internet fragmentada, al menos no aún.

SERGIO SARMIENTO: Parece que parte del atractivo del medio digital de Internet en particular es que hay interactividad. ¿La televisión tradicional puede volverse interactiva?

MARTIN SORRELL: Sí, y lo es. Lo veo en mis skybooks en Reino Unido, en la televisión interactiva que puedo usar en Estados Unidos, en Nueva York, que se está volviendo más interactiva, y de hecho también más mensurable, porque podemos obtener mucho más y mejor información en hábitos y preferencias de espectadores demográficamente, con los aparatos que hay en un ambiente interactivo. Darle al consumidor, al cliente, la capacidad de interactuar, de desarrollar contenido, de responder al contenido, es algo muy poderoso. Y está cambiando la naturaleza de la comunicación, era pasiva, ahora es activa, y ahora los clientes pueden elegir cuándo desean ver algo, en vez de no tener elección. Creo que esto va a ser bueno.

SERGIO SARMIENTO: Su empresa, WPP ha invertido mucho esfuerzo y dinero en pensar y hacer ciertas cosas respecto al calentamiento global. ¿Por qué?

MARTIN SORRELL: Si hablamos de la responsabilidad social corporativa o la responsabilidad corporativa, la gente cree que es un fenómeno relativamente reciente. Cualquiera que intenta crear un producto o un servicio, o una marca a largo plazo, y esa es la condición importante, no hará algo que ofenda a la comunidad, al gobierno, a las organizaciones no gubernamentales o al ambiente. Lo necesario para cumplir con la responsabilidad social corporativa no es el altruismo o la caridad, desde luego a largo plazo, sino buenas empresas. Y hemos visto en los últimos años tres eventos que quedaron en el recuerdo de la gente. Fui a la conferencia de Sun Valley, en Allen and Company, donde Bill Gates habló muy clara y apasionadamente de cómo está usando su fundación para responder a las necesidades de salud, educación, vacunación, ese tipo de cosas. Su negocio con Warren Buffet respecto a acciones de Microsoft y Berkshire Hathaway fue un parteaguas, Rupert y James Murdoch hablaron de la neutralización del carbón en News Corporation, un gran evento. Sir Richard Branson habló del compromiso que hizo con The Clinton Global Initiative hace unos años,  y que invirtió unos 3 mil millones de dólares de ganancias para buenas causas. Esas tres cosas hacen que los presidentes de las empresas entiendan la importancia de lo que hablamos aquí. No he visto a ningún presidente empresarial dispuesto a declararse públicamente en contra de estas cuestiones, o de iniciarlas o participar en ellas. Ahora, las empresas tienen responsabilidades significativas que pueden ser comercialmente muy efectivas. Sabemos, por la información que obtuvimos, de la investigación sobre las nuevas empresas internacionales que los consumidores prefieren empresas que practiquen políticas positivas en las áreas de las que hablamos.

SERGIO SARMIENTO: ¿Se identifican con ellas?

MARTIN SORRELL: Por supuesto, y crean una relación emocional con los productos y servicios que hacen esto. Estuve en un evento de Microsoft hace tres o cuatro semanas en Seattle, se expuso que en Wal Mart el 40 por ciento de la base de clientes no tienen cuentas de banco, no es la comunidad más rica, y aún así la información que tiene indica claramente que el cliente promedio de Wal Mart preferiría otras cosas, productos orgánicos, productos y servicios que respondan a las necesidades ambientales y sociales de las que hablamos. Eso es básicamente una buena empresa.

SERGIO SARMIENTO: Es peculiar, porque Wal Mart fue una empresa que hasta hace poco no parecía interesarse por su imagen pública, pero está cambiando, ¿cierto?

MARTIN SORRELL: Wal Mart es un fenómeno, una empresa de 400 mil millones de dólares, es el séptimo país más grande del mundo por sus ventas al menudeo, después de China. Home Depot está por el lugar 19. Es una empresa muy grande y por lo menos en esa conferencia presentó fuertes objetivos de crecimiento, crecerá más. Con el tamaño vienen el poder y la responsabilidad, y creo que Wal Mart está respondiendo muy positivamente a las cosas de las que hablamos, y se encarga de ser visto como muy responsable socialmente. Ves algo similar con Tesco en el Reino Unido, mientras se expande en el mundo, más del 50 por ciento del espacio de flujos de Tesco está fuera del Reino Unido y debe manejar un portafolio mucho más heterogéneo y está respondiendo del mismo modo, la gente respeta a Tesco. Preguntaron a los consumidores en el Reino Unido si amaban a Tesco. El intento de crear una relación más fuerte y cercana con el consumidor está detrás de lo que hablamos.

SERGIO SARMIENTO: Una cosa es hablar del calentamiento global o la responsabilidad social y otra hacer cosas específicas. ¿Qué hacen en WPP?

MARTIN SORRELL: Tenemos como objetivo la neutralización del carbón, somos la única empresa en nuestra industria que hace eso. Hemos establecido…

SERGIO SARMIENTO: ¿Eso significa que no tendrán más emisiones?

MARTIN SORRELL: Así es.

SERGIO SARMIENTO: ¿Qué las están reduciendo?

MARTIN SORRELL: Así es, pero además ese es sólo un elemento del programa. Lo que hemos hecho, creo que este es el séptimo año que producimos nuestro informe anual en línea y fuera de línea, pero también el informe de responsabilidad corporativa, y estoy muy orgulloso porque cataloga lo que hacen todos nuestros negocios, incluyendo los de México, a menudo con base en pro bono para necesidades ambientales, sociales, médicas, educativas, y es un portafolio fenomenal de esfuerzos en todo el mundo. No tenemos un objetivo central en un área en particular, como cáncer o neutralización de carbón. Lo que básicamente decimos a nuestros negocios individuales es que cada uno elija las áreas en su comunidad local que crea que valen la pena y que inicien programas, a menudo de servicios gratuitos, a veces con contribuciones financieras significativas. Cuando el terrible terremoto en China y la inundación, respondimos localmente, pues tenemos agencias en China occidental en Zhengdou, cerca del área del terremoto, respondimos ofreciendo servicios gratuitos pero también con contribuciones económicas e igualando las contribuciones de nuestros empleados. Estamos muy orgullosos de lo que hacemos. Falta concentración, no se puede comparar WPP con una gran iniciativa. Hemos contribuido recientemente a programas de derechos humanos de la ONU, hemos hecho esto regularmente durante años. En realidad no nos especializamos, pero creemos que es mejor, creemos que nuestra gente responde mejor, las 100 mil personas que tenemos responden mejor.

SERGIO SARMIENTO: ¿100 mil personas?

MARTIN SORRELL: Sí, en 106 países, y responden mejor a esto que si tuviéramos algo igual para todos.

SERGIO SARMIENTO: WPP tiene un sinnúmero de empresas, es sorprendente cuántas.

MARTIN SORRELL: Sólo son doce, pero hacemos que parezcan mucho más de las que son.

SERGIO SARMIENTO: ¿En serio?

MARTIN SORRELL: Es a propósito.

SERGIO SARMIENTO: Pero algo que llama mi atención es el hecho de que usan muchos nombres de marcas, en vez de tener sólo uno y usarlo en todas partes. ¿Esto es bueno o es malo, cuál es la receta para este mundo globalizado?

MARTIN SORRELL: No sé si es la receta correcta o no, quizá no lo aconsejaríamos a nuestros clientes, y sugeriríamos que usaran sólo una, depende de la estructura, pero sugerimos una sola. Creo que una empresa con una sola marca tiene mucha fuerza significativa, y quizá suena extraño viniendo de mí, dado que nosotros manejamos muchas. Creo que el crecimiento orgánico también es fuerte, pero las razones son profundas y creo que muy importantes, en primer lugar con los negocios creados, mientras más crecen, es la percepción, quizá no sea la realidad, mientras más crecen, peor.

SERGIO SARMIENTO: Los clientes tienden a sentirse…

MARTIN SORRELL: Ignorados, y la gente tiende a sentirse así. Creo que hay un fuerte argumento en el lado creativo del negocio, que es por mucho la parte más grande de éste, que es asegurarnos de tener redes. La tecnología nos permite unir redes de un modo que no era posible hace diez o veinte años, se pueden desarrollar programas con Microsoft, que claramente nos permiten compartir. Creo que esa es una ventaja que nos permite compartir conocimiento mucho mejor entre organizaciones, pero la verdadera razón es, si se duplica el tamaño de un departamento editorial de un periódico sería tres o cuatro veces más difícil de manejar. Lo mismo ocurre con la publicidad, el área de nuestro negocio donde hay economías significativas a escala para implementar es la de planeación y compra de medios, en particular la compra. Tenemos, por nuestros clientes concentración de compras para trabajar con las ganancias de los medios, para construir negocios más constructivos y francamente mejores precios, es mejor. Nosotros representamos un 25 por ciento del mercado, compramos el 25 por ciento del mercado, hemos concentrado cada vez más los puntos de compra para tener una palanca. Esa es un área del negocio, en las otras áreas tratamos, por razones de conflictos, pueden ser conflictos de la gente o de los clientes, tratamos de mantener los canales o las marcas separadas por murallas chinas para manejarlas más efectivamente, porque son economías a escala, y manejarlas más efectivamente por la empresa.

SERGIO SARMIENTO: ¿Cómo es un día normal de Sir Martin Sorrell?

MARTIN SORRELL: ¿Un día normal?

SERGIO SARMIENTO: ¿Existe tal cosa?

MARTIN SORRELL: Sí, en realidad sí, estoy bastante ocupado. Creo que mi compromiso con la empresa es quizá distinto al de la mayoría, porque, como mencionó, si mi español me permitió entender, inicié este negocio con otra persona hace unos 23 años, en una habitación en Londres, sólo los dos, y si uno es fundador del negocio, y yo sólo tengo un pequeño porcentaje de la empresa, no controlo la compañía como accionista, si uno es fundador su actitud es otra, le apasiona más. Creo que es lo más parecido para un hombre a dar a luz a un bebé.

SERGIO SARMIENTO: ¿Uno da a luz a un negocio?

MARTIN SORRELL: Por supuesto, como fundador se tiene un apego emocional y una pasión por el negocio, es una extensión de la persona. La cita que siempre uso, de un entrenador de fútbol, Bill Shankly, del Liverpool, que dijo, “el fútbol no es una cuestión de vida o muerte, es más importante”. WPP no es una cuestión de vida o muerte, es más importante. A diferencia de quienes manejan a la competencia, con una excepción en Francia, pero salvo esa excepción, no son fundadores. No significa que sea malo llegar a una empresa a darle un giro o una mayor administración, pero sí significa que la actitud es diferente y es algo muy personal y por lo tanto mi compromiso. Para mí el día no es de trabajo, es de diversión. Para mí no hay estrés, sólo que a veces no hay diversión.

SERGIO SARMIENTO: ¿Cuál es el futuro para WPP y cuál es el futuro para usted?

MARTIN SORRELL: Ojalá supiera, si supiera no tendría que venir a su estudio a debatirlo. Creo que establecí el desarrollo estratégico del negocio. Quisiera que hubiera aguas azules muy claras, como lo llamamos entre WPP y su competencia. Creo que hay tres cosas a corto, mediano y largo plazo. Las dos últimas, a mediano y largo plazo, que realmente nos obsesionan, la primera a corto plazo es: ¿Cuáles son las implicaciones de la crisis económica que vemos en todo el mundo? ¿Está afectando al mundo real? Yo creo que sí. ¿Y cuánto tiempo afectará al mundo real? Creo que llegará hasta 2009 y estará en el mundo real quizá en el 2010. Lo primero es a corto plazo. Lo segundo es lo que comentamos de geografía, creo que dominamos a nuestra industria, lo que llamamos los “ladrillos”, Brasil, Rusia y China, y vamos por los otros 11 países, entre ellos México. Creo que hay oportunidad de aumentar nuestro liderazgo ahí, lo hemos hecho constantemente en los últimos dos o tres años. Lo tercero es la tecnología y es la parte más difícil. Hablamos de Google, hablamos de Yahoo, E-Bay, Amazon y AOL. ¿Qué implicaciones tienen el crecimiento y desarrollo de estas empresas en nuestro negocio? Nuestro negocio ya está cambiando, 25 por ciento es digital, la gente que participa en construir nuestro negocio digital es muy diferente a la gente que construye la parte creativa, o una parte de medios de nuestro negocio, pueden ser ingenieros de software, no estoy diciendo que construiremos firmas gigantes de servidores, o contrataremos masas de doctores de Stanford, MIT, etcétera, pero es diferente y exige a nuestra gente diferentes cosas. Y la competencia está cambiando. Si vemos en Omnicom, Publicis, Ipg, la capitalización del mercado, si unimos las de los cuatro, será de unos 40 mil millones de dólares, la de Google es de 180 y la de Microsoft de 280, y ya estamos compitiendo con ellos. Son grandes clientes nuestros, compramos 900 millones de dólares en búsquedas al año para Google, de los 23 mil millones que se pronostican de ganancia para este año. Tenemos un 5 por ciento de sus ingresos de un modo u otro. Microsoft es nuestro séptimo mayor cliente, hay una especie de relación esquizofrénica, pero la naturaleza del negocio y la competencia cambia, esa es el área más difícil de resolver y, por ejemplo, un canal de televisión gratuita o un periódico, o una revista, o una estación de radio que opera en un país está en una posición difícil. ITV, de Reino Unido, productora de la televisión por cadenas, básicamente un negocio de Reino Unido, Trinity Mirror en Reino Unido, un negocio de periódicos y revistas sólo en Reino Unido, no tiene mucho espacio para maniobrar cuando está Craigslists en anuncios clasificados, o Google o Yahoo, de otro modo. Así que esa es el área difícil. No tengo las soluciones pero las estamos buscando.

SERGIO SARMIENTO: No, pero si tiene las preguntas, tiene medio camino andado. Sir Martin Sorrell, gracias por habernos acompañado.

MARTIN SORRELL: Muchas gracias Sergio.

SERGIO SARMIENTO: Y a usted, amigo televidente, que hace posible este programa, se lo agradezco también. Eso es todo por hoy, pero no se le olvide, nos vemos la próxima.

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